Pitkäjänteistä kokemusta eri toimialoilta
Energiateollisuus ja -palvelut
- Sähkön, lämmön ja kaasun tuotanto sekä myynti.
- Sähkön tuotanto ydinvoimalla.
- Kone- ja laitevalmistus.
- Tekninen tukkukauppa ja palvelut teollisuudelle sekä terveydenhuollolle.
Asiantuntijapalvelut ja konsultointi
- Tilintarkastus, vero- ja lakipalvelut sekä liikkeenjohdon konsultointi.
- Taloushallinto- ja tilitoimistopalvelut.
- Asianajopalvelut ja liikejuridiikka.
- Rakennusalan suunnittelu ja konsultointi.
- Projektihenkilöstön vuokraus erityisesti energia- ja teollisuusaloille.
Lisäksi
Muun muassa ravintola-alalta, lannoitteiden ja puutarhatarvikkeiden valmistuksesta ja myynnistä, korkeakoulutus ja tutkimus-, kehitys- sekä innovaatiotoiminnasta.
Referenssit
Ongelma
Yhdessä tekemisen kulttuuri oli saanut iskuja muun muassa syyttelyyn johtaneista tilanteista. Keskustelut lässähtivät ja rönsyilivät. Muu organisaatio ei nähnyt johtoryhmää yhtenäisenä. Pelisääntöjä oli monia erilaisia – niille lähinnä naureskeltiin. Uusia toimintamalleja oli toivotonta viedä tekijätasolle asti. Ihmiset kokivat suurta epäoikeudenmukaisuutta.
Tulokset
Erilaisuuden ymmärrys rakentui uudelle tasolle, joka mahdollisti avoimemman keskustelukulttuurin. Jaettiin oman liiketoimintayksikön KPI -ja työtyytyväisyystuloksia sekä hyvässä hengessä omia epäonnistumisia, hyviä vinkkejä ihmisinä kasvussa. Sitouduttiin tekemään työtä sen eteen, että näytään yhtenäisenä.
Prosessin jälkeen tiimistä lähti aina vain yksi yhtenäinen viesti ulos kaikkien käytäväkyräilyjen sijaan. Johtoryhmässä jaettiin tehtäviä uudella tavalla, missä oli huomioitu yksilölliset eroavuudet ja vahvuudet. Resursseja liikuteltiin yksiköiden välillä ketterämmin jolloin ei syntynyt tarvetta lisärekrytointeihin työntekijöiden eläköityessä. Loppumittauksessa tiimin luottamuksessa, konfliktikyvykkyydessä sekä tilivelvollisuudessa oli tapahtunut huomattava nousu.
Ongelma
Nopealla aikataululla muodostettu ei-luonnollinen tiimi piti saada asap toimintakuntoon. Ihmisiä projektiin tuli linjatöistään sekä projektille rekrytoitiin projektiaikaisia tekijöitä. Edellinen vastaava projektiuudistus oli epäonnistunut ja se maksoi pitkän pennin. Projektiimin ensimmäisenä isona ongelmana oli keksiä, miten linjan työntekijät saataisiin tukemaan projektia ja näkemään sen hyödyt. Toisena haasteena oli saattaa hyvin erilaisista yrityskulttuureista tulevat ihmiset yhteen luomaan heille yhteisiä toimintamalleja ja pelisääntöjä.
Tulokset
Projekti- ja linjaesihenkilöt loivat yhteiset, uudet johtamiskäytännöt. Jotta kukin tiesi, mitä muut tekevät omassa roolissaan, luotiin vastuujakomatriisi. Esihenkilöt valmensivat oppimillaan taidoilla projektin loppuun aikataulussa sekä budjetissa. Huomattavaa kehitystä mittareiden valossa oli projektitiimin luottamuksen tasossa, kyvyssä käsitellä rakentavasti konflikteja sekä tilivelvollisuudessa toisiaan ja sovittuja päätöksiä kohtaan.
Ongelma
Tiimin esihenkilö halusi siirtyä osa-aikaeläkkeelle, siirtyä asiantuntijaksi ja löytää itselleen seuraajan tiiminvetovastuuseen. Tämän lisäksi haluttiin tarjota uudelle, rekrytoitavalle esihenkilölle mahdollisuus käynnistää yhteistyö tiiminsä kanssa ammattivalmentajan avustuksella. Tiimi oli yrityksen tuottavampia ja tyytyväisimpiä. Kumpaakaan ei ollut varaa varaantaa, joten sekä rekrytoinnissa, että tiimin rakennuksessa epäonnistuminen ei ollut vaihtoehto. Lisäksi palavereihin ja työkuorman epätasaiseen jakautumiseen haluttiin löytää ratkaisu.
Tulokset
Kuten kovatasoisilla tiimeillä on tapana, osallistujat kokivat “Ei tässä varmaan mitään uutta ole”, mutta jälleen palautteet olivat suuntaa “Puhuimme aivan eri asioista kuitenkin, kun arjessa”. Luottamuksessa tapahtui suurta nousua, joka mahdollisti palautekulttuurin kehittymisen. Entistä avoimempi palautekulttuuri auttoi rakentamaan aiempaa huomattavasti selkeämmän toimintaprosessikuvauksen. Kaikki pääsivät vaikuttamaan ja kokivat tulleensa kuulluiksi. Lopulta prosessi piti sisällään selkeät kuusi kohtaa, joista poikkeaminen aiheuttaa välittömän puuttumisen – Puuttumisesta tuli aitoa välittämistä.
Ongelma
Haluttiin kasvaa hyvästä parhaaksi, mistä Jim Collins on kirjoittanut erinomaisen kirjankin. Tiimin alkumittaustuloksistakin näki, että oltiin jo todella korkealla tasolla, mutta Luottamus sekä Tilivelvollisuus kaipasivat vielä työtä. Haluttiin kasvattaa tavoitteellista johtajuutta ja tehostaa prosesseja.
Tulokset
Ainut valmentamani tiimi kautta aikojen, joka on yltänyt mittaroinneissa korkeimmalle tasolle. Tiimi arvosti suuresti pysähtymisiä yhdessä. MCR–ohjelma mahdollisti tulemisen yhteen ja olemaan läsnä toinen toiselle. Summattiin aikaansaannoksia ja pilkottiin tulevia tavoitteita & laadittiin nakki -listoja. Ventiloitiin yhdessä arjen johtamishaasteita ja valmennettiin coachingin ydin – taitoja osallistujille. Palautekulttuuri nousi uudelle syvyys -tasolle ja keskusteltiin myös vakavasti siitä, mitä ei tehdä ja mitä perusasioita tulee nöyrtyä treenaamaan, vaikka olisimme jo huipulla. Huipulla pysyminen on tutkimusten mukaan usein vaikeampaa kuin sinne pääsy.
Ongelma
Yrityskulttuurissa tyypilliset haasteet liittyivät johtamattomuuteen, päättämättömyyteen. Usein kuului: “joo kyllä me ollaan tota mietitty, muttei vain olla saatu mitään aikaan sen suhteen”. Asiakas halusi aloittaa uudella johtoryhmäkokoonpanolla heti oikein ettei vain vanha kulttuuri vetäisi yhteistyön tasoa taas heikoksi – osaoptimoinniksi. Yhtiön kannattavuus oli jo useamman vuoden ollut laskussa.
Tulokset
Tiimi löysi syyn olemassa ololleen sekä päätehtävänsä. Erityisesti tiimiläisten sitoutuminen toisiinsa ja yhdessä tehtyihin päätöksiin nousi aivan uudelle tasolle. Palaverikulttuurista tuli aktiivista ja läsnäolevaa. Isojen päätösten kanssa oli pitkään vaikeampaa, mutta kun keskinäinen tuntemus ja luottamus pikku hiljaa rakentuivat tekojen kautta, uskallettiin tehdä myös vaikeita liiketoimintapäätöksiä. Uusi johtoryhmä onnistui kasvattamaan liikevaihtoa 20%:a ensimmäisenä toimintavuotenaan. Liikevoitto% nousi myös muutamia yksiköitä.